所有的管理团队都希望他们的公司能够经受住商业周期的起起落落，而不损害其繁荣发展的能力. 实现这一目标的关键是 优化利润 目标. 虽然所有的组织通常都在利润优化计划上付出了一些努力, 我发现，当这些尝试失败时, 这是因为他们缺乏一个强有力的框架来建立正确的目标或执行目标的策略.

在经济趋势黯淡之际，建立这样的框架显得尤为重要. 潜在的经济衰退可能会让人们对预期的收入增长产生怀疑 现金流. 通胀压力推高工资, 材料成本, 运营费用上升, 盈利能力受到侵蚀，除非迅速通过价格上涨或其他抵消手段加以抵消. 更高的利率进一步收紧了螺丝钉, 对投资资本的回报产生负面影响, 特别是对于那些没有对冲浮动利率债务的企业.

这并不意味着恐慌的时候到了. 挑战时期为领导层提供了一个机会 金融危机 通过审查公司 流程、供应商协议、产品组合、 定价, 以及其他因素，以简化操作和制定战略，提供最佳利润，同时使业务实现关键目标. 尽可能有效地分配资源，可以使管理层在面对不利因素时快速而自信地行动. 如果经济衰退没有发生, 或者其他趋势有所改善, 你的公司将更有利地利用新的增长型投资.

在本文中, 我概述了一个四步骤的战略流程，企业可以使用它来成功地定义和实施面临的盈利能力优化计划 急剧的通货膨胀 和 高利率. 我关注息税前利润利润率是为了消除折旧和摊销的非现金影响, 哪些受盈利能力计划的直接影响较小.

第一步:确定最佳盈利能力并制定目标

尤吉·贝拉 有句名言, “如果你不知道你要去哪里，你必须非常小心，因为你可能无法到达那里.一旦你理清了这个建议，它就适用于所有的战略规划. 在处理利润优化时, 至关重要的是，管理人员不参与以牺牲长期战略目标为代价交付短期改进的计划.

我经常看到管理团队在不了解企业真正潜力的情况下设定目标. 传统上, 但是，为了估计未来的盈利目标，你需要分析历史数据, 这可能会亏待你的组织. 在隔离, 历史数据不能告诉你关于你的业务能力的一切, 尤其是在环境变化的时候, 或者你的公司以前的业绩能否长期持续下去. 如果你只看看你以前做过什么, 你设定的目标可能远远达不到——或者更糟, 超出了你实际能得到的.

例如, 一家公司的管理层可能会看到，在过去三年里，该公司的平均息税前利润利润率为13%. 部分由于外部因素，今年的利润率已降至9%. 通过在历史数据的基础上建立目标, 管理层制定了将息税前利润利润率恢复到13%的计划.

虽然这种方法可以维持业务, 使您达到先前的盈利水平, 甚至达到新的盈利水平, 它并没有定义息税前利润利润率的真正潜力. 可能存在实现15%或17%利润率的机会, 但如果公司领导人不明白什么是可能的，公司就永远无法实现这些目标. 随着时间的推移，这些百分点将为利益相关者带来数百万美元的价值. 让我们来看看你应该做些什么，而不是仅仅依靠历史数据.

看看下面的例子，我们可以看到(创造性地命名)美国广播公司公司.这家假想的人力资源和薪资软件公司目前的息税前利润利润率为15%，历史五年平均利润率为13%.5%. 但是美国广播公司公司.美国领导层不应认为自己可以固步自封.

通过为竞争对手提取单个公司的数据，并进行额外的行业和市场研究, 建立行业平均息税前利润利润率是可能的, 同样规模公司的利润率也会下降. This data is readily available for public companies; for private companies, 你可能只能通过D等付费服务获得&B胡佛，IBISWorld，或Pitchbook. 如果您的企业在访问这些信息或查找高质量数据方面存在困难, 一名优秀的财务和战略顾问将能够帮助提供基准数据，并进行全面的分析，得出可行的结论.

以美国广播公司公司为例., 我们将确定其行业内最佳的息税前利润利润率在28%左右, 根据IBISWorld的研究. 此时，美国广播公司公司. 能否建立一些基准情景，以确定其自身的最佳息税前利润利润率 可能是-班上最好的, 高水平的测试人员, 行业平均水平, 或者与同等规模的公司的平均水平相当. 有了这些信息, 然后，管理层可以根据这些基准开始评估性能，以确定哪一个是可以达到的.

假设美国广播公司公司. 管理层建立了以下基准来衡量公司, 并设定这些相关的目标. 这些基准比较了美国农业银行(美国广播公司有限公司 .).他目前的表现与班上最好的学生相抗衡, 高的表演者, 行业平均水平, 和同等规模公司的平均水平. 在执行此练习时，您应该使用类似的逻辑建立基准.

美国广播公司有限公司. 管理层可以看到，它在所有利润率指标上都落后于行业平均水平, 尽管其毛利率和营业利润率略高于同等规模公司的平均水平. 正如任何一个管理团队应该做的那样，美国广播公司公司. 领导层希望提供一流的业绩. 然而, 他们觉得最初的目标是班上最好的，这对他们的员工来说是一项艰巨的任务, 不想让他们的员工精疲力尽, 决定在迭代的步骤中进行优化过程. 在对组织的当前状态和基于当前能力的似乎可行的改进类型进行一些讨论之后, 他们决定首先瞄准表现优异的息税前利润利润率基准.

步骤2:确定优化盈利能力的杠杆

建立基准和目标, 管理层可以进入战略构建过程的下一个步骤:确定将导致目标结果的操作杠杆, 然后对这些目标进行测试.

根据我和不同客户打交道的经验, 我知道，对于领导层来说，把重点放在减少运营费用和实施成本削减计划上，作为优化盈利能力的途径，这是很诱人的. 毫无疑问，运营成本和效率是任何整体战略的重要因素. 然而, 如果管理层忽视了收入和毛利率在优化利润方面的作用，就会对组织造成伤害, 因为可能有足够的机会来改善产品组合, 定价策略, 或者销售成本. 这些改进会对息税前利润利润率产生重大影响.

关于损益表, 我喜欢采用自上而下的方法来确定运营杠杆，这样收入就会成为审查的第一项. 这一阶段的指导性问题应该是:

• 哪些收入因素对息税前利润利润率贡献最大?
• 这些因素中哪一个是管理层最能控制的?
• 这些因素中的哪一个可以帮助管理层区分业务并建立竞争优势?

每个组织的答案都不一样, 最重要的因素通常来自以下几个方面:

产品: 评估产品供应可以揭示提高毛利率的机会, 这将流向息税前利润的利润. 需要考虑的重要指标包括产品组合、产品质量、 单位价格、退货率、产品采用率以及交叉销售或追加销售的成功.

销售业务: 这些指标可能会发现改进销售流程的机会, 以售出的单位来衡量, 利润率更高的销售单位, 缩短销售周期, 完成交易的胜率更高.

客户满意度: 经常被忽视, 顾客满意度并不直接显示在损益表上——尽管是净推荐值, 顾客评论, 客户流失, 每个客户的平均年客户服务联系是一个很好的指标. 然而, 客户满意度对利润最大化至关重要:拥有高度满意的客户会降低客户流失和回报水平, 更频繁的重复购买, 以及积极的口碑营销, 如何降低客户获取成本, 其他好处包括.

运营效率: 这是大多数利润优化练习的主要关注点，但绝不应该是唯一的关注点. 总有机会提高效率，提高运营成本. 要评估的指标包括营业费用比率， 员工工资 作为收入的百分比，每一美元工资的收入，以及广告支出的回报. 不同的行业会有很多改进的机会. 例如, 制造公司可以检查吞吐量, 机器宕机, 周期时间, 和利用, 而金融服务公司可以审查贷款处理时间, 欺诈检测, 客户流失. 这些重点领域提供了对组织绩效和影响经营利润率的因素的全面评估.

在进行了内部和外部对标后，美国广播公司公司. 制作了以下分析，详细说明了息税前利润利润率表现的一些驱动因素. 我们可以看到，内部、竞争对手和行业绩效都在评估中发挥作用.

如你所见，美国广播公司公司. 是否发现了有价值的见解，将有助于为其未来的利润率扩张战略提供信息. 以下是通过分析得出的关键行动项目:

• 提高产品价值的传播; 免费试用后购买订阅的客户比例很低.
• 改进定价策略; 正如竞争对手的定价和每美元工资的低收益所表明的那样.
• 改进销售培训和流程; 正如销售周期的增加和平均交易价值的停滞所表明的，这将对利润率产生负面影响.
• 提高客户体验和满意度; 正如高客户流失率和糟糕的客户情绪在评论和反馈中所表明的那样.
• 完善组织架构、佣金计划和其他薪酬形式 工作场所的文化, 正如每美元工资的低收入和高员工流动率所表明的那样.

步骤3:对提高利润的举措进行敏感化和优先排序

一旦确定了最大的机会领域，下一步就是通过创新来发现 敏感性分析, 其中哪一个对息税前利润利润率的风险最大, 哪个能提供最有潜力的改进. 这种分析允许管理层开始制定一个计划来解决不足并扩大利润. 而理想情况下，业务将同时关注所有领域的改进, 在现实中，这可能是不可能的. 确定各项倡议的优先次序对于将资源分配给可能最有效的活动至关重要.

在此步骤中，对每个改进机会考虑以下因素:

• 管理对机会的控制程度
• 做出对利润率有重大影响的改变所需要的时间
• 怎样才能实现最大的潜在改进呢, 假设最可能的情况
• 每个指标对利润率的影响有多大

根据我的经验, 完成这项任务的最佳方法是在Excel中使用动态操作模型，该模型将性能的关键驱动因素作为独立变量纳入模型的其余部分. 而构建操作模型超出了本文的范围, 我要指出的是，将重要的操作杠杆视为独立变量，允许管理层单独衡量每个变量的影响, 从而建立其对息税前利润利润率的敏感性，并揭示最重要的举措.

继续我们的示例:选择了操作杠杆(独立变量)并完成了模型, 美国广播公司有限公司. 管理层在下表中计算了具体的敏感性. 敏感性计算衡量的是每个选择的操作杠杆每改善1%，息税前利润利润率的百分比变化. 历史数据和各个操作杠杆与息税前利润利润率之间的相关性可以提供额外的背景.

我们可以看到, 增加订阅公司高级软件产品的客户比例比任何其他杠杆都更能提高息税前利润利润率. 销售组合增长1%，结果是零.息税前利润利润率增长5%, 而增加1%的客户增长或减少1%的客户获取成本只会带来0.息税前利润利润率增长1%.

建立了敏感性, 下一个任务是确定每个计划的最大期望改进. 请记住前面提到的考虑因素:控制程度和实施的时间表. 为了简单起见, 我们将为所有潜在的计划假设类似的时间表, 而且一个领域的改进可能会对其他领域有所帮助, 这加剧了对利润率的影响. (例如, 减少客户流失意味着更高的客户满意度, 怎样才能降低获取客户的成本并促进客户的增长.)

以每一美元工资的收入为例，我们可以看到1%的改善结果是0.利润率提高4%. 增加这一指标的一些选项包括:

• 提高新客户的订阅价格，同时保留老客户，以增加收入.
• 改善付费订阅销售组合，增加收入.
• 修改佣金结构，使销售激励与战略目标保持一致.
• 减少员工流动率及其相关成本.

There are many other possibilities; the point is that conducting this exercise for each initiative allows management to apply an expected range of outcomes 和 prioritize its options. 美国广播公司有限公司. 在建立最佳情况后产生以下输出, 基本情况, 以及最坏的情况.

假设这些都是新的举措，美国广播公司公司. 领导层根据他们对可能性的判断，对每一种情况都施加了主观权重. 如果您有先前计划的历史数据, 这也可以用来告知分配给每个案例的权重.

通过计算每种情况的加权平均值，美国广播公司公司. 管理层能够提出一个预期的息税前利润利润率提高为每一个倡议确定. 为了简单起见，我们已经决定了, 在这个例子中，时间和控制程度不是因素, 然后将这些计划从最有影响力的(高端销售组合)到最没有影响力的(客户增长)进行优先排序。.

第四步:沟通和执行

随着计划的定义和优先级的确定, 管理层现在必须将行动计划传达给组织的其他部门，并开始实施. 这需要和以前一样的细心和计划. 如果没有正确的沟通策略，再周密的计划也会落空, 资源, 以及支持成功结果的能力.

以下是需要优先考虑的组成部分:

项目管理层次: 良好定义的项目层次结构建立了责任，并创建了有助于提高效率的沟通和决策链. 明确概述的职责允许管理人员看到存在瓶颈的地方，并迅速采取行动实现解决方案.

公开和清晰的沟通: 这是一个基本的管理原则，在利润优化计划之外广泛适用. 以有组织的方式解释项目的策略和期望, 透明的方式有助于创造一种主人翁感，并从负责执行计划的员工那里获得支持. 另外, 促进反馈和员工敬业度可以揭示新的, 创新的解决方案，否则管理层可能不会考虑.

正式进度审查: 定期审查表明了该计划对员工的重要性. 管理层的不重视会导致员工的不重视, 并导致停滞和失败.

资源和支持: 这些举措都是重要的事业. 能够适应战略计划并迅速转向是至关重要的. 可能需要开发或实现新的流程或工具. 管理层必须承诺为团队提供所需的一切，以实现预期的利润扩张, 否则努力就会失败.

具有透明度和充足的资源, 团队成员将配备他们需要的东西，以保持承诺和动力，为组织的整体绩效提供重大改进. 正如我们在上面的例子中看到的那样，美国广播公司公司预期的息税前利润利润率改善. 加起来是8.1%，假设所有的计划都成功了. 这是额外的1美元.根据公司2023年的收入计算，息税前利润为600万美元. 即使它只实现了上述目标的一半，它也会增加4%的息税前利润利润率.

为了达到最佳效果，每年回顾一次

通过使用本文中概述的四步方法, 您的组织将能够成功地定义一个全面的战略，以优化利润. 最重要的是, 这可以作为一个迭代的工具来使用，支持几轮利润优化计划，直到你达到你的目标.

这种方法的好处是，它确定了提高盈利能力的最有效杠杆——这可能远远超出了简单地降低运营成本——使管理层能够适当地分配资源，并迅速而自信地行动. 一旦优化过程开始, 在实施阶段概述的程序有助于管理层快速识别和解决挑战.

我建议将这种利润优化练习整合到组织的年度规划过程中，以保持优先级的更新. 如果经济衰退发生，你的组织将处于最好的位置来承受它. 如果没有衰退的话, 您的组织将准备好在增长计划中做出更明智的投资. 无论哪种方式，你的公司都将为未来做好准备.